...тнипрадррищ JРуководитель проекта 3Вариант 1 Руководитель проекта 28юIXXX0)юLСг8«
определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственномуруководителюфункциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 1.18 представлены два варианта матричной структуры: один со
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой ха-рактерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уро-вень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управленияПроектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко
Источник эффективностиРационально спроектированная структураРазвитие персонала, самоорганизация, инициатива работников
Организация трудаЖесткое разделение функцийВременное закрепление функций за группами
Формализация отношенийЧетко определенные обязанности и праваИзменяющаяся система норм и ценностей
Тип руководстваМоноцентрический,постоянныйПолицентрический, смена лидеров по ситуациям
Концепция построенияЧетко определенная иерархияГетерархия (отсутствие иерархии)
Параметр сравненияИерархический типОрганический тип
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.24.Таблица 1.24
ЗАВОДЫ И ХОЗРАСЧЕТНЫЕ КОМПЛЕКСЫнеРис. 1.17. Организационная структура управления АООТ «Кировский завод»2 Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (BurnsT. & Stalker D. Мапаgeтепt о/ 1ппоуайоп), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Тракторное производствоПроизводство товаров
Мета ппу ргическо-э а готов и- тельное производствоЭнерго- м ашиностроител ьное производство
Сталепрокатное производствоПроизводство спецмашин
Внешнеторговая фирма
Первый заместитель генерального директора главный инженер Заместители генерального директора: по экономике и финансам; по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью; по социальным вопросам. Главный бухгалтерОтдел стратегического планирования развития предприятияОтделы управления, экономики и финансовСлужба управнения персонапомОтделы сервисного обслуживания
междуучастникамипроцессауправления,которыедиктуются
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат . Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения
1.5.3. Органический тип структур управления
1.5.3. Органический тип структур управления
Комментариев нет:
Отправить комментарий